Referenz

Port­fo­lio Management

 

Laufzeit: 11 Monate

Branche: Video-on-Demand (VoD)

Ausgangssituation

Ein Video-on-Demand (VoD) Anbi­eter konkur­ri­ert in einem umkämpften Markt. Der hohe Mark­t­druck und das dynamis­che Umfeld, charak­ter­isiert durch kurze Inno­va­tions-Zyklen und kom­plexe IT-Land­schaften, erfordern die erfol­gre­iche Durch­führung ver­schieden­ster Ini­tia­tiv­en. So befind­et sich eine Vielzahl von Busi­ness Devel­op­ment The­men eben­so in der Pro­jekt Pipeline wie neue Fea­tures und Pro­duk­top­ti­mierun­gen auf allen Plat­tfor­men (Web, Mobile, TV), aber auch Com­pli­ance und Oper­a­tional Excel­lence Ini­tia­tiv­en. Gle­ichzeit­ig sind die Kapaz­itäten der Teams natür­lich begren­zt und müssen opti­mal einge­set­zt wer­den. Unser Kunde hat­te jedoch zum Zeit­punkt unser­er Beauf­tra­gung kein­er­lei ganzheitliche Über­sicht darüber, welche The­men in den einzel­nen Teams umge­set­zt wer­den. Die Folge: Die Entwick­lung­steams waren chro­nisch über­lastet und erre­icht­en sel­ten die geset­zten Ziele.

Unser Auftrag

Der Scope unseres Auf­trags umfasst die Unter­stützung unseres Kun­den bei dem Vorhaben, die unüber­sichtliche Anzahl an wartenden und laufend­en The­men in den Griff zu bekom­men und damit die Über­las­tung in den Teams zu reduzieren. Die Dringlichkeit dieses The­mas wurde uns ins­beson­dere aus der IT/Entwicklungseinheit her­aus dargelegt. Auf­tragge­ber war entsprechend der CTO des Unternehmens.

Die Herausforderung

 Bis­lang existierte lediglich ein Pow­er Point Doku­ment, mit dem neue The­men und Pro­jek­tkan­di­dat­en beschrieben und über das IT Project Man­age­ment Office (PMO) kanal­isiert wur­den. Die Methodik dahin­ter war jedoch unaus­gereift. So gab es keinen wirk­lich gelebten Prozess für die Erfas­sung und über­greifende Steuerung von Pro­jek­ten. Aus diesem Grund gelang es häu­fig den dom­i­nan­ten (und poli­tisch geschick­ten) Per­so­n­en außer­halb der IT/Entwicklungseinheit, die für sie wichti­gen The­men zu platzieren. So entwick­elte sich let­ztlich stets eine Pro­jekt-Pipeline, die mehr aus den Inter­essen und Zie­len Einzel­ner resul­tierte als aus ein­er sys­tem­a­tis­chen, wert-ori­en­tierten Pri­or­isierung. Gle­ichzeit­ig war die Aufwandss­chätzung für neue The­men prob­lema­tisch: Die Schätzun­gen dauerten zu lange und die Tat­sache, dass diese dann meist unre­flek­tiert in den Busi­ness Case über­nom­men wur­den, sorgte dafür, dass die einzel­nen Teams eine möglichst präzise Schätzung abgeben woll­ten – was jedoch zu einem so frühen Zeit­punkt sel­ten möglich ist.

Vorgehen im Projekt und Lösungsansatz

Die Her­aus­forderun­gen waren vielschichtig, hat­ten im Kern jedoch zwei zen­trale Ursachen. Erstens fehlte eine aus­gereifte Methodik zur Erfas­sung, Schätzung, Pri­or­isierung und Steuerung aller The­men, die in der IT/Entwicklungseinheit auf­schla­gen. Zweit­ens gab es keine Trans­parenz dazu, welche The­men warum ange­gan­gen wer­den, und die Kom­mu­nika­tion zwis­chen den Fach­bere­ichen und der IT war nicht zufrieden­stel­lend. Unter Berück­sich­ti­gung Agiler Prinzip­i­en und der Tat­sache, dass in der IT/Entwicklungseinheit bere­its nach Meth­o­d­en wie Scrum und Kan­ban gear­beit­et wurde, entsch­ieden wir uns in Abstim­mung mit dem CTO, ein Pro­jekt Port­fo­lio Man­age­ment (PPM) mit „Agiler Philoso­phie“ aufzubauen. Dieses PPM hat­te aus method­is­ch­er Sicht fol­gende Bausteine:

Priorisierungsmechanismus/Scoring Mod­ell | Um seine sys­tem­a­tis­che Pri­or­isierung zu erre­ichen, wurde ein Scor­ing Mod­ell mit den Dimen­sio­nen Strate­gic Fit und Urgency entwick­elt und die konkreten KPIs gemein­sam mit dem Man­age­ment definiert.

Imple­men­tierung eines Eval­u­a­tion­steams | Um valide und gle­ichzeit­ig schlanke Aufwandss­chätzun­gen zu gewährleis­ten, wurde ein Eval­u­a­tion­steam beste­hend aus Sys­tem Architekt, Back­end Prod­uct Own­er und tech­nis­chem Konzepter implementiert.

Regelmäßige Steuerungs-/und Feed­back-Kaden­zen | Neben einem PPM Week­ly wurde auch ein Man­age­ment Steuerungskreis ins Leben gerufen, in dem das Pro­jek­t­port­fo­lio regelmäßig reflek­tiert und Anpas­sun­gen entsch­ieden wer­den konnten.

Über­sicht zu allen laufend­en The­men | Über die Soft­ware JIRA wurde ein Kan­ban Board imple­men­tiert, das alle wartenden und laufend­en The­men über­sichtlich darstellt.

Um den mit der Imple­men­tierung des PPM ver­bun­den Change zu begleit­en, erfol­gte die Ein­führung der einzel­nen Bausteine schrit­tweise und unter enger Ein­beziehung aller Fach­bere­iche. Zudem wurde eine umfassende Prozess­doku­men­ta­tion erstellt (über das Prozess­man­age­ment-Tool ADONIS), die das PPM als neue Instanz etabliert und damit auch aus Com­pli­ance Sicht sauber in die Organ­i­sa­tion ein­führt. Das Top Man­age­ment war zudem eng in diesen Prozess einge­bun­den. Dies stellte sich­er, dass ab Ein­führung des PPM neue und laufende The­men auss­chließlich über diese Instanz ges­teuert und die Platzierung von The­men durch einzelne dom­i­nante Akteure mit poli­tis­chem Geschick reduziert wurde. Somit kon­nte erst­mals eine Pro­jekt-Pipeline entwick­elt und ges­teuert wer­den, die stets den größt­möglichen Wert für den Kun­den und das Unternehmen im Fokus hat.

Projekterfolg

Die Ein­führung eines agilen PPM als feste Instanz inner­halb des IT PMO hat­te eine Vielzahl an Ben­e­fits für das Unternehmen:

Erhöhte Trans­parenz | Jed­er Mitar­beit­er hat­te über JIRA zu jedem Zeit­punkt einen aktuellen Überblick, wie der Sta­tus einzel­ner The­men ist und welche The­men die höch­ste Pri­or­ität genießen.

Wer­to­ri­en­tierte Pri­or­isierung und Steuerung | Erst­mals wur­den auf Basis ein­er objek­tiv­en Pri­or­isierung bes­timmte Ini­tia­tiv­en bewusst nicht umge­set­zt, obwohl es mächtige Stake­hold­er gab, die diese The­men auf die Agen­da brin­gen woll­ten. So erre­ichte man einen stärk­eren Fokus auf die wirk­lich wichti­gen The­men und damit let­ztlich mehr Qualität.

Ganzheitlich­er Blick auf Abhängigkeit­en und Syn­ergien | Durch regelmäßige Kaden­zen und Feed­back-Zyklen kon­nten Abhängigkeit­en und Syn­ergien früher erkan­nt und proak­tiv in die Pla­nun­gen ein­be­zo­gen werden.

Nachvol­lziehbarkeit von Anpas­sun­gen durch Agile Pla­nungsmech­a­nis­men | Die Pri­or­itäten wur­den kon­tinuier­lich gemein­sam mit dem Man­age­ment hin­ter­fragt. Soll­ten sich durch neue Erken­nt­nisse aus der Entwick­lung her­aus Anpas­sun­gen gegenüber der ursprünglichen Pla­nung ergeben haben, wur­den diese für alle nachvol­lziehbar kommuniziert.

Schlanke Aufwandss­chätzun­gen | Die Imple­men­tierung eines Eval­u­a­tion­steams führte zu schlankeren, und damit schnelleren, Aufwandss­chätzun­gen. Zudem verän­derte sich der Umgang mit Busi­ness Cas­es, da die Schätzun­gen nun als auf bes­timmten Annah­men basieren­den Werten wahrgenom­men wur­den, die nach ein­er gewis­sen Zeit hin­ter­fragt wer­den müssen.

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