Der Scope unse­res Auf­trags umfasst die Unter­stüt­zung unse­rer Kund:innen bei dem Vor­ha­ben, die unüber­sicht­li­che Anzahl an war­ten­den und lau­fen­den The­men in den Griff zu bekom­men und damit die Über­las­tung in den Teams zu redu­zie­ren. Die Dring­lich­keit die­ses The­mas wur­de uns ins­be­son­de­re aus der IT/Entwicklungseinheit her­aus dar­ge­legt. Auf­trag­ge­bend war ent­spre­chend die tech­ni­sche Lei­tung (CTO) des Unternehmens.

Bis­lang exis­tier­te ledig­lich ein Power Point Doku­ment, mit dem neue The­men und Pro­jekt­be­tei­lig­te beschrie­ben und über das IT Pro­ject Manage­ment Office (PMO) kana­li­siert wur­den. Die Metho­dik dahin­ter war jedoch unaus­ge­reift. So gab es kei­nen wirk­lich geleb­ten Pro­zess für die Erfas­sung und über­grei­fen­de Steue­rung von Pro­jek­ten. Aus die­sem Grund gelang es häu­fig den domi­nan­ten (und poli­tisch geschick­ten) Per­so­nen außer­halb der IT/Entwicklungseinheit, die für sie wich­ti­gen The­men zu plat­zie­ren. So ent­wi­ckel­te sich letzt­lich stets eine Pro­jekt-Pipe­line, die mehr aus den Inter­es­sen und Zie­len Ein­zel­ner resul­tier­te als aus einer sys­te­ma­ti­schen, wert-ori­en­tier­ten Prio­ri­sie­rung. Gleich­zei­tig war die Auf­wands­schät­zung für neue The­men pro­ble­ma­tisch: Die Schät­zun­gen dau­er­ten zu lan­ge und die Tat­sa­che, dass die­se dann meist unre­flek­tiert in den Busi­ness Case über­nom­men wur­den, sorg­te dafür, dass die ein­zel­nen Teams eine mög­lichst prä­zi­se Schät­zung abge­ben woll­ten – was jedoch zu einem so frü­hen Zeit­punkt sel­ten mög­lich ist.

Die Her­aus­for­de­run­gen waren viel­schich­tig, hat­ten im Kern jedoch zwei zen­tra­le Ursa­chen. Ers­tens fehl­te eine aus­ge­reif­te Metho­dik zur Erfas­sung, Schät­zung, Prio­ri­sie­rung und Steue­rung aller The­men, die in der IT/Entwicklungseinheit auf­schla­gen. Zwei­tens gab es kei­ne Trans­pa­renz dazu, wel­che The­men war­um ange­gan­gen wer­den, und die Kom­mu­ni­ka­ti­on zwi­schen den Fach­be­rei­chen und der IT war nicht zufrie­den­stel­lend. Unter Berück­sich­ti­gung Agi­ler Prin­zi­pi­en und der Tat­sa­che, dass in der IT/Entwicklungseinheit bereits nach Metho­den wie Scrum und Kan­ban gear­bei­tet wur­de, ent­schie­den wir uns in Abstim­mung mit dem CTO, ein Pro­jekt Port­fo­lio Manage­ment (PPM) mit „Agi­ler Phi­lo­so­phie“ auf­zu­bau­en. Die­ses PPM hat­te aus metho­di­scher Sicht fol­gen­de Bausteine:

Priorisierungsmechanismus/Scoring Modell | Um sei­ne sys­te­ma­ti­sche Prio­ri­sie­rung zu errei­chen, wur­de ein Scoring Modell mit den Dimen­sio­nen Stra­te­gic Fit und Urgen­cy ent­wi­ckelt und die kon­kre­ten KPIs gemein­sam mit dem Manage­ment definiert.

Imple­men­tie­rung eines Eva­lua­ti­ons­teams | Um vali­de und gleich­zei­tig schlan­ke Auf­wands­schät­zun­gen zu gewähr­leis­ten, wur­de ein Eva­lua­ti­ons­team bestehend aus Sys­tem Archi­tekt, Backend Pro­duct Owner­schaft und tech­ni­schem Kon­zepter implementiert.

Regel­mä­ßi­ge Steue­rungs-/und Feed­back-Kaden­zen | Neben einem PPM Weekly wur­de auch ein Manage­ment Steue­rungs­kreis ins Leben geru­fen, in dem das Pro­jekt­port­fo­lio regel­mä­ßig reflek­tiert und Anpas­sun­gen ent­schie­den wer­den konnten.

Über­sicht zu allen lau­fen­den The­men | Über die Soft­ware JIRA wur­de ein Kan­ban Board imple­men­tiert, das alle war­ten­den und lau­fen­den The­men über­sicht­lich darstellt.

Um den mit der Imple­men­tie­rung des PPM ver­bun­den Chan­ge zu beglei­ten, erfolg­te die Ein­füh­rung der ein­zel­nen Bau­stei­ne schritt­wei­se und unter enger Ein­be­zie­hung aller Fach­be­rei­che. Zudem wur­de eine umfas­sen­de Pro­zess­do­ku­men­ta­ti­on erstellt (über das Pro­zess­ma­nage­ment-Tool ADONIS), die das PPM als neue Instanz eta­bliert und damit auch aus Com­pli­ance Sicht sau­ber in die Orga­ni­sa­ti­on ein­führt. Das Top Manage­ment war zudem eng in die­sen Pro­zess ein­ge­bun­den. Dies stell­te sicher, dass ab Ein­füh­rung des PPM neue und lau­fen­de The­men aus­schließ­lich über die­se Instanz gesteu­ert und die Plat­zie­rung von The­men durch ein­zel­ne domi­nan­te Betei­lig­te mit poli­ti­schem Geschick redu­ziert wur­de. Somit konn­te erst­mals eine Pro­jekt-Pipe­line ent­wi­ckelt und gesteu­ert wer­den, die stets den größt­mög­li­chen Wert für die Kund:innen und das Unter­neh­men im Fokus hat.

Die Ein­füh­rung eines agi­len PPM als fes­te Instanz inner­halb des IT PMO hat­te eine Viel­zahl an Bene­fits für das Unternehmen:

Erhöh­te Trans­pa­renz | Alle Mitarbeiter:innen hat­ten über JIRA zu jedem Zeit­punkt einen aktu­el­len Über­blick, wie der Sta­tus ein­zel­ner The­men ist und wel­che The­men die höchs­te Prio­ri­tät genießen.

Wert­ori­en­tier­te Prio­ri­sie­rung und Steue­rung | Erst­mals wur­den auf Basis einer objek­ti­ven Prio­ri­sie­rung bestimm­te Initia­ti­ven bewusst nicht umge­setzt, obwohl es mäch­ti­ge Stake­hol­der gab, die die­se The­men auf die Agen­da brin­gen woll­ten. So wur­de einen stär­ker Fokus auf die wirk­lich wich­ti­gen The­men und damit letzt­lich mehr Qua­li­tät erreicht.

Ganz­heit­li­cher Blick auf Abhän­gig­kei­ten und Syn­er­gien | Durch regel­mä­ßi­ge Kaden­zen und Feed­back-Zyklen konn­ten Abhän­gig­kei­ten und Syn­er­gien frü­her erkannt und pro­ak­tiv in die Pla­nun­gen ein­be­zo­gen werden.

Nach­voll­zieh­bar­keit von Anpas­sun­gen durch Agi­le Pla­nungs­me­cha­nis­men | Die Prio­ri­tä­ten wur­den kon­ti­nu­ier­lich gemein­sam mit dem Manage­ment hin­ter­fragt. Soll­ten sich durch neue Erkennt­nis­se aus der Ent­wick­lung her­aus Anpas­sun­gen gegen­über der ursprüng­li­chen Pla­nung erge­ben haben, wur­den die­se für alle nach­voll­zieh­bar kommuniziert.

Schlan­ke Auf­wands­schät­zun­gen | Die Imple­men­tie­rung eines Eva­lua­ti­ons­teams führ­te zu schlan­ke­ren, und damit schnel­le­ren, Auf­wands­schät­zun­gen. Zudem ver­än­der­te sich der Umgang mit Busi­ness Cases, da die Schät­zun­gen nun als auf bestimm­ten Annah­men basie­ren­den Wer­ten wahr­ge­nom­men wur­den, die nach einer gewis­sen Zeit hin­ter­fragt wer­den müssen.