Referenz

Portfolio Management

 

Laufzeit: 11 Monate

Branche: Video-on-Demand (VoD)

Ausgangssituation

Ein Video-on-Demand (VoD) Anbieter konkurriert in einem umkämpften Markt. Der hohe Marktdruck und das dynamische Umfeld, charakterisiert durch kurze Innovations-Zyklen und komplexe IT-Landschaften, erfordern die erfolgreiche Durchführung verschiedenster Initiativen. So befindet sich eine Vielzahl von Business Development Themen ebenso in der Projekt Pipeline wie neue Features und Produktoptimierungen auf allen Plattformen (Web, Mobile, TV), aber auch Compliance und Operational Excellence Initiativen. Gleichzeitig sind die Kapazitäten der Teams natürlich begrenzt und müssen optimal eingesetzt werden. Unser Kunde hatte jedoch zum Zeitpunkt unserer Beauftragung keinerlei ganzheitliche Übersicht darüber, welche Themen in den einzelnen Teams umgesetzt werden. Die Folge: Die Entwicklungsteams waren chronisch überlastet und erreichten selten die gesetzten Ziele.

Unser Auftrag

Der Scope unseres Auftrags umfasst die Unterstützung unseres Kunden bei dem Vorhaben, die unübersichtliche Anzahl an wartenden und laufenden Themen in den Griff zu bekommen und damit die Überlastung in den Teams zu reduzieren. Die Dringlichkeit dieses Themas wurde uns insbesondere aus der IT/Entwicklungseinheit heraus dargelegt. Auftraggeber war entsprechend der CTO des Unternehmens.

Die Herausforderung

 Bislang existierte lediglich ein Power Point Dokument, mit dem neue Themen und Projektkandidaten beschrieben und über das IT Project Management Office (PMO) kanalisiert wurden. Die Methodik dahinter war jedoch unausgereift. So gab es keinen wirklich gelebten Prozess für die Erfassung und übergreifende Steuerung von Projekten. Aus diesem Grund gelang es häufig den dominanten (und politisch geschickten) Personen außerhalb der IT/Entwicklungseinheit, die für sie wichtigen Themen zu platzieren. So entwickelte sich letztlich stets eine Projekt-Pipeline, die mehr aus den Interessen und Zielen Einzelner resultierte als aus einer systematischen, wert-orientierten Priorisierung. Gleichzeitig war die Aufwandsschätzung für neue Themen problematisch: Die Schätzungen dauerten zu lange und die Tatsache, dass diese dann meist unreflektiert in den Business Case übernommen wurden, sorgte dafür, dass die einzelnen Teams eine möglichst präzise Schätzung abgeben wollten – was jedoch zu einem so frühen Zeitpunkt selten möglich ist.

Vorgehen im Projekt und Lösungsansatz

Die Herausforderungen waren vielschichtig, hatten im Kern jedoch zwei zentrale Ursachen. Erstens fehlte eine ausgereifte Methodik zur Erfassung, Schätzung, Priorisierung und Steuerung aller Themen, die in der IT/Entwicklungseinheit aufschlagen. Zweitens gab es keine Transparenz dazu, welche Themen warum angegangen werden, und die Kommunikation zwischen den Fachbereichen und der IT war nicht zufriedenstellend. Unter Berücksichtigung Agiler Prinzipien und der Tatsache, dass in der IT/Entwicklungseinheit bereits nach Methoden wie Scrum und Kanban gearbeitet wurde, entschieden wir uns in Abstimmung mit dem CTO, ein Projekt Portfolio Management (PPM) mit „Agiler Philosophie“ aufzubauen. Dieses PPM hatte aus methodischer Sicht folgende Bausteine:

Priorisierungsmechanismus/Scoring Modell | Um seine systematische Priorisierung zu erreichen, wurde ein Scoring Modell mit den Dimensionen Strategic Fit und Urgency entwickelt und die konkreten KPIs gemeinsam mit dem Management definiert.

Implementierung eines Evaluationsteams | Um valide und gleichzeitig schlanke Aufwandsschätzungen zu gewährleisten, wurde ein Evaluationsteam bestehend aus System Architekt, Backend Product Owner und technischem Konzepter implementiert.

Regelmäßige Steuerungs-/und Feedback-Kadenzen | Neben einem PPM Weekly wurde auch ein Management Steuerungskreis ins Leben gerufen, in dem das Projektportfolio regelmäßig reflektiert und Anpassungen entschieden werden konnten.

Übersicht zu allen laufenden Themen | Über die Software JIRA wurde ein Kanban Board implementiert, das alle wartenden und laufenden Themen übersichtlich darstellt.

Um den mit der Implementierung des PPM verbunden Change zu begleiten, erfolgte die Einführung der einzelnen Bausteine schrittweise und unter enger Einbeziehung aller Fachbereiche. Zudem wurde eine umfassende Prozessdokumentation erstellt (über das Prozessmanagement-Tool ADONIS), die das PPM als neue Instanz etabliert und damit auch aus Compliance Sicht sauber in die Organisation einführt. Das Top Management war zudem eng in diesen Prozess eingebunden. Dies stellte sicher, dass ab Einführung des PPM neue und laufende Themen ausschließlich über diese Instanz gesteuert und die Platzierung von Themen durch einzelne dominante Akteure mit politischem Geschick reduziert wurde. Somit konnte erstmals eine Projekt-Pipeline entwickelt und gesteuert werden, die stets den größtmöglichen Wert für den Kunden und das Unternehmen im Fokus hat.

Projekterfolg

Die Einführung eines agilen PPM als feste Instanz innerhalb des IT PMO hatte eine Vielzahl an Benefits für das Unternehmen:

Erhöhte Transparenz | Jeder Mitarbeiter hatte über JIRA zu jedem Zeitpunkt einen aktuellen Überblick, wie der Status einzelner Themen ist und welche Themen die höchste Priorität genießen.

Wertorientierte Priorisierung und Steuerung | Erstmals wurden auf Basis einer objektiven Priorisierung bestimmte Initiativen bewusst nicht umgesetzt, obwohl es mächtige Stakeholder gab, die diese Themen auf die Agenda bringen wollten. So erreichte man einen stärkeren Fokus auf die wirklich wichtigen Themen und damit letztlich mehr Qualität.

Ganzheitlicher Blick auf Abhängigkeiten und Synergien | Durch regelmäßige Kadenzen und Feedback-Zyklen konnten Abhängigkeiten und Synergien früher erkannt und proaktiv in die Planungen einbezogen werden.

Nachvollziehbarkeit von Anpassungen durch Agile Planungsmechanismen | Die Prioritäten wurden kontinuierlich gemeinsam mit dem Management hinterfragt. Sollten sich durch neue Erkenntnisse aus der Entwicklung heraus Anpassungen gegenüber der ursprünglichen Planung ergeben haben, wurden diese für alle nachvollziehbar kommuniziert.

Schlanke Aufwandsschätzungen | Die Implementierung eines Evaluationsteams führte zu schlankeren, und damit schnelleren, Aufwandsschätzungen. Zudem veränderte sich der Umgang mit Business Cases, da die Schätzungen nun als auf bestimmten Annahmen basierenden Werten wahrgenommen wurden, die nach einer gewissen Zeit hinterfragt werden müssen.

Weitere Referenzen

Referenz | Portfoliomanagement

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Branche Konsumgüter