Ein Stahl­groß­han­del war deut­lich unzu­frie­den mit den Kauf­ak­ti­vi­tä­ten sei­ner Kund:innen und litt an spür­bar abneh­men­den Lager­be­we­gun­gen. Es häuf­ten sich enor­me Men­gen an Rest­ma­te­ria­li­en an, die eine unan­ge­neh­me Res­sour­cen­ver­schwen­dung sowohl öko­no­misch als auch öko­lo­gisch bedeu­te­te. An die­ser Stel­le war über­wie­gend unklar, ob die Bedürf­nis­se der Kund:innen wirk­lich ver­stan­den und bedient wur­den. Mit der Erkennt­nis dar­über woll­te das Unter­neh­men ver­ste­hen, wel­che Geschäfts­mo­del­lie­rung es braucht, um für sei­ne poten­zi­el­len Ziel­grup­pen attrak­tiv zu werden.

Mit Hil­fe von Mock­ups und ite­ra­tiv ange­pass­tem MVP (Click­dum­my) konn­ten wir Inter­views mit mit­tel­stän­di­schen Unter­neh­men vor Ort füh­ren, um wesent­li­che Erkennt­nis­se dar­über zu gewin­nen, wie sie Dienst­leis­tun­gen (nicht) ver­stan­den, was ihre Moti­ve sowie Erwar­tun­gen waren und wie sich ihre Preis- und Risi­ko­be­reit­schaft darstellten.

Mit Abschluss der Inter­views konn­ten gänz­lich neue Erkennt­nis­se über die Wirk­sam­keit des Geschäfts­mo­dells gewon­nen wer­den. Es wur­de die Grund­la­ge für ein abge­wan­del­tes und deut­lich erfolg­rei­che­res Geschäfts­mo­dell geschaf­fen, das viel kla­rer die eigent­li­chen Kun­den­wün­sche adres­siert. Durch das bes­se­re Ver­ständ­nis über die Beweg­grün­de der Kund:innen kön­nen kom­plett neue und pivo­tier­ba­re Ser­vice­ele­men­te umge­setzt werden.

• Neue und pivo­tier­ba­re Service-Elemente
• Basis für ein neu­es Geschäfts­mo­dell, das viel kla­rer die eigent­li­chen Kun­den­wün­sche adressiert

Für einen Tele­kom­mu­ni­ka­ti­ons­dienst­leis­ter herrsch­te, mit Blick auf die Wett­be­werbs­si­tua­ti­on, Unsi­cher­heit dar­über, in wel­chem Rah­men loka­le Lie­fer­diens­te (z.B. loka­ler Ein­zel­han­del) der­zeit eige­ne Lie­fer­ser­vices auf­bau­en, struk­tu­rie­ren und kon­so­li­die­ren. Zudem war nicht klar ersicht­lich und nach­voll­zieh­bar, wel­che der Kund:innen, wel­che Pro­dukt­ka­te­go­rien bevor­zu­gen (Ein­kaufs­ver­hal­ten) und wel­che Anfor­de­run­gen an Lie­fer­diens­te im All­ge­mei­nen (u.a. Retou­ren-Manage­ment) gestellt wer­den. Mit der Erkennt­nis dar­über, soll­te eine grund­le­gen­de Ana­ly­se der Funk­ti­ons­wei­se von Leis­tungs­er­brin­gung und –nut­zung bzw. –erwar­tung ange­stellt werden.

In einem Zeit­rah­men von 4 Wochen haben wir loka­le Lie­fer­diens­te von der Lie­fer­vor­be­rei­tung bis hin zum Tages­ab­schluss beglei­tet und die erwart­ba­ren Her­aus­for­de­run­gen im rea­len Tages­ge­schäft eines Lie­fer­diens­tes extra­hiert. Aus den Beob­ach­tun­gen lie­ßen sich auf­schluss­rei­che Erkennt­nis­se zu Kauf‑, Zah­lungs- und Rekla­ma­ti­ons­ver­hal­ten ablei­ten und in Per­so­nas typologisieren.

Mit Pro­jekt­ab­schluss konn­ten wir die erwart­ba­ren Her­aus­for­de­run­gen eines Lie­fer­diens­tes im rea­len Tages­ge­schäft iden­ti­fi­zie­ren. Dadurch konn­ten wir ein bes­se­res Ver­ständ­nis für die zu erfül­len­den Anfor­de­run­gen an einen Lie­fer­dienst ent­wi­ckeln und eine Grund­la­ge für geziel­te, fokus­sier­te Maß­nah­men für Kom­mu­ni­ka­ti­ons­si­gna­le, spe­zi­el­le Waren­korb­ab­wei­chun­gen sowie Spe­zi­al­sor­ti­men­te schaffen. 

• Iden­ti­fi­ka­ti­on von Kun­den­an­for­de­run­gen, Ein­kaufs­ver­hal­ten und kri­ti­schen Erfolgsfaktoren
• Fun­dier­tes Ver­ständ­nis für UX über die Erstel­lung von Personaltypologien.
• Grund­la­ge für geziel­te Maßnahmenergreifung

Ein inter­na­tio­na­ler Pay­ment Anbie­ter hat in den ver­gan­ge­nen Jah­ren meh­re­re Unter­neh­mens­zu­sam­men­schlüs­se durch­lau­fen. Im Ergeb­nis wuchs der Ver­trieb von ursprüng­lich 40 auf über 130 Mitarbeiter:innen. Zunächst wur­den im Rah­men der M&A‑Aktivitäten Orga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten „zusam­men­sor­tiert“, ohne dass die­se einer kla­ren neu­en Struk­tur folg­ten. Das Ergeb­nis waren zahl­rei­che Red­un­dan­zen und Unklar­hei­ten in der Kun­den­be­ar­bei­tung sowie eine feh­len­de Ori­en­tie­rung für Mitarbeiter:innen. Mit der Erkennt­nis dar­über soll­te eine Neu­auf­stel­lung der Ver­triebs­or­ga­ni­sa­ti­on ein­ge­zo­gen werden.

Im Rah­men von Work­shops haben wir die bestehen­den Struk­tu­ren ana­ly­siert und gemein­sam pas­sen­de Struk­tu­ren für die Ver­triebs­or­ga­ni­sa­ti­on geschaf­fen. Für eine trans­pa­ren­te Kom­mu­ni­ka­ti­on und stich­hal­ti­ge Über­zeu­gungs­ar­beit, um die nach­hal­ti­ge Akzep­tanz neu for­mier­ter Teams und ihren Men­schen zu gewähr­leis­ten, haben wir zusam­men mit allen Betei­lig­ten wesent­li­che Initia­ti­ven defi­niert und in einer OKR-Logik struk­tu­riert umgesetzt.

Heu­te folgt der Ver­trieb einer kla­ren Kun­den­lo­gik mit einer dedi­zier­ten Struk­tur für die Betreu­ung je Kun­den­seg­ment. Die Ver­triebs­ein­hei­ten sind per­so­nell so auf­ge­stellt, dass sie ihre Kun­den­seg­men­te opti­mal nach Kun­den­be­dürf­nis­sen, eige­nen Per­sön­lich­keits­pro­fi­len und Prä­fe­ren­zen bedie­nen kön­nen. Die Ver­triebs­or­ga­ni­sa­ti­on ließ sich in Bezug auf das Neu- und Bestands­kun­den­ge­schäft sowie die Mit­ar­bei­ter­bin­dung mess­bar ver­bes­sern (Fluk­tua­ti­on im nied­ri­gen ein­stel­li­gen Bereich deut­lich unter dem Branchendurchschnitt).

• Stei­ge­rung des Neu­ge­schäfts um 40% (bin­nen 24 Mona­ten bei kon­stan­ter Personalstärke)
• Umsät­ze mit Bestands­kun­den lie­gen 10% über dem Niveau vor der Neuaufstellung
• Mess­ba­re Ver­bes­se­rung der Mitarbeiterbindung

Der Betrei­ber eines glo­ba­len Loyal­ty Pro­gramms arbei­tet seit mehr als 10 Jah­ren mit einem bestehen­den Dienst­leis­ter („Out­sour­cer“) im Kun­den­ser­vice zusam­men. Im Zuge der jah­re­lan­gen Zusam­men­ar­beit wur­den des­sen Ser­vices zuneh­mend kos­ten­in­ten­siv. Gleich­zei­tig gin­gen Inno­va­tio­nen und ech­te Kun­den­ori­en­tie­rung in einer zer­stü­ckel­ten Sys­tem­land­schaft ver­lo­ren. Mit der Erkennt­nis dar­über soll­te ein Dienst­leis­ter­wech­sel vor­be­rei­tet und beglei­tet werden.

Über einen Zeit­raum von 6 Mona­ten haben wir den Aus­schrei­bungs­pro­zess auf­ge­setzt und durch­ge­führt. Anschlie­ßend wur­de der Dienst­leis­ter­trans­fer beglei­tet.​
Hier­bei wur­de ein inno­va­ti­ves Schu­lungs­kon­zept ange­wen­det,​
wel­ches Mitarbeiter:innen ver­schie­de­ner Orga­ni­sa­ti­ons­be­rei­che des Kun­den neben dem frü­he­ren Dienst­leis­ter als Trainer:innen berücksichtigte.

Mit Pro­jekt­ab­schluss ist das Dienst­leis­ter­port­fo­lio rund um einen neu­en Kern-Part­ner neu geord­net und der Kun­den­ser­vice wird auf Basis einer kom­plett neu­en CRM-Lösung angeboten.

In Fol­ge des inno­va­ti­ven Schu­lungs­kon­zepts und der neu gewon­ne­ne Kun­den­trans­pa­renz über­traf die Ser­vice­qua­li­tät des neu­en Part­ners bereits nach weni­gen Mona­ten die Wer­te des frü­he­ren Dienstleisters.

• Ope­ra­ti­ve Kos­ten­ein­spa­rung von über 30%
• Kaum nega­ti­ve Kun­den­er­leb­nis­se wäh­rend der Transferphase
• Reduk­ti­on der Abhän­gig­keit von einem Kern-Dienstleister
• Schnel­ler Auf­bau von Know-how bei neu­em Dienstleister

Eine Stadt­ver­wal­tung stör­te sich an lan­gen Bear­bei­tungs­zei­ten bei bestimm­ten inter­nen Pro­zes­sen. Die Fol­ge waren ein sich ste­tig fül­len­der Back­log an Ser­vice-Anfra­gen und eine damit ver­bun­de­ne Über­ar­bei­tung der Mitarbeiter:innen. Mit der Erkennt­nis dar­über ver­folg­te unser Kun­de die Moti­va­ti­on, Trans­pa­renz und Effek­ti­vi­tät in den Pro­zes­sen zu erzeu­gen, um eine schnel­le­re Bear­bei­tung von rele­van­ten Anfra­gen sicher­stel­len zu können.

Im Rah­men inten­si­ver Pro­zess­work­shops und hoch fre­quen­tier­ter Reportings mit der Pro­jekt­lei­tung, haben wir Pro­zes­se nach den BPMN 2.0 Kon­ven­tio­nen model­liert. Unser Ansatz folg­te kon­se­quent dem par­ti­zi­pa­ti­vem Prin­zip, das heißt geleb­te Pro­zes­se wur­den dia­lo­gisch auf Augen­hö­he auf­ge­nom­men und qualitätsgesichert.

Mit Abschluss der Pro­zess­work­shops sind alle auf­be­rei­te­ten Pro­zes­se in einem Online Gal­lery Walk zu besich­ti­gen. Mit den iden­ti­fi­zier­ten Opti­mie­rungs­po­ten­zia­len ist die Grund­la­ge für eine kun­den­ori­en­tier­te und zukunfts­aus­ge­rich­te­te Pro­zess­ge­stal­tung definiert.

• Online Gal­lery Walk von 15 voll­um­fäng­lich ana­ly­sier­ten, qua­li­täts­ge­si­cher­ten und auf Opti­mie­rungs­po­ten­zia­le hin unter­such­ten Prozessen
• Trans­pa­renz über die unter­schied­lich geleb­te Pro­zess­an­wen­dung für alle Beteiligten
• Basis für die Detail­lie­rung kun­den­ori­en­tier­ter Prozesse

Eine Lebens­ver­si­che­rung sah sich mit einer dau­er­haft hohen Anzahl an Eska­la­ti­ons­be­schwer­den im Kun­den­ser­vice kon­fron­tiert. Die Kund:innen waren vor allem mit den lan­gen Bear­bei­tungs­zei­ten, aber auch mit der feh­ler­haf­ten und wenig trans­pa­ren­ten Bear­bei­tung Ihrer Anlie­gen unzu­frie­den. Mit der Erkennt­nis dar­über soll­te eine sub­stan­zi­el­le Ana­ly­se der Arbeits­ab­läu­fe im Kun­den­ser­vice ange­stellt und Ver­bes­se­run­gen umge­setzt werden.

Über einen Zeit­raum von 9 Mona­ten haben wir die Bear­bei­tungs­pro­zes­se nicht nur im Beschwer­de­ma­nage­ment, son­dern vor allem auch im ope­ra­ti­ven Kun­den­ser­vice selbst auf den Prüf­stand gestellt. Inter­ne Mitarbeiter:innen sowie exter­ne Dienst­leis­ter wur­den für die Pro­ble­ma­tik sen­si­bi­li­siert. Ein­fa­che Tools wie monat­li­che News­let­ter, inter­ne Qua­li­täts­checks und regel­mä­ßi­ge Team­run­den mit Fokus auf „Beschwer­den“ und „Pro­zess­ver­bes­se­run­gen“ wur­den gemein­sam ent­wi­ckelt und sys­te­ma­tisch ver­an­kert.​ Als Basis hier­für dien­ten Jour­ney Map­pings aus Kun­den­per­spek­ti­ve mit deren Erwar­tun­gen bei der Bear­bei­tung Ihrer Anliegen.

Mit Pro­jekt­ab­schluss ist die Beschwer­de­si­tua­ti­on auf bran­chen­üb­li­che KPIs zurück­ge­führt. Unzu­frie­de­ne Kun­den wer­den schnel­ler erkannt, Ihre Anlie­gen prio­ri­tär bear­bei­tet und Eska­la­tio­nen wer­den ver­mie­den. Eine Viel­zahl der Beschwer­de-ursa­chen wur­den direkt an den rele­van­ten Stel­len eli­mi­niert. Das neu gewon­ne­ne Kun­den- und Pro­blem­lö­sungs-ver­ständ­nis sorgt zudem für ein ver­bes­ser­tes Arbeits­kli­ma bei allen Mit­ar­bei­ten­den und sichert die erreich­ten Erfol­ge nachhaltig.

• Eska­la­ti­ons­be­schwer­den um 40% gesenkt, sons­ti­ge Beschwer­den und Rekla­ma­tio­nen um 20%
• Erspar­nis von 2 Tagen Bear­bei­tungs-zei­t​ für Beschwer­den & Reklamationen
• Ver­an­ke­rung eines neu­en Kun­den- und Ser­vice­ver­ständ­nis bei Mitarbeiter:innen

Ein Mobi­li­täts­an­bie­ter hat­te im Kun­den­ser­vice ein Alt­sys­tem im Ein­satz, das nur unzu­rei­chend die gesam­ten Ser­vice­pro­zes­se und Kun­den­an­for­de­run­gen unter­stüt­zen konn­te. Auf­ge­setzt als digi­ta­ler Klon eines alt­be­kann­ten Lauf­zet­tels, konn­te das Alt­sys­tem den Anfor­de­run­gen des Sta­te-of-the-Art und die not­wen­di­ge Trans­pa­renz für eine kenn­zah­len­ba­sier­te Mes­sung und Aus­wer­tung von Ser­vice­pro­zes­sen schon län­ger nicht gerecht wer­den. Mit der Erkennt­nis dar­über soll­ten Ser­vice­pro­zes­se kun­den­ori­en­tiert über­ar­bei­tet und durch Sales­force als neu­es Case-Manage­ment-Sys­tem koor­di­niert werden.

Im Rah­men von Pro­zess­work­shops haben wir die bestehen­den Pro­zes­se model­liert, ana­ly­siert und auf Opti­mie­rungs­po­ten­zia­le hin unter­sucht. Mit­tels Lean Manage­ment haben wir Ver­schwen­dungs­punk­te nach TIMWOOD iden­ti­fi­ziert und Hand­lungs­emp­feh­lun­gen für die Stei­ge­rung des Kun­den­nut­zens entwickelt.

Mit Abschluss der Pro­zess­work­shops konn­ten über 55 pro­zes­sua­le Schwach­stel­len in den bestehen­den Ser­vice­pro­zes­sen iden­ti­fi­ziert wer­den, die sich in ins­ge­samt 25 Ver­bes­se­rungs­vor­schlä­ge kon­so­li­die­ren lie­ßen. Das geschätz­te Ein­spar­po­ten­zi­al liegt im sechs­stel­li­gen Bereich. Die gewon­ne­nen Erkennt­nis­se konn­ten direkt als Anfor­de­run­gen für die anschlie­ßen­de Sales­force-Sys­tem­ein­füh­rung genutzt werden.

• Iden­ti­fi­ka­ti­on von 55 Pain-Points
• 25 Ver­bes­se­rungs­vor­schlä­ge mit 6‑stelligem Einsparpotenzial
• Grund­la­ge für lau­fen­de Pro­zess­ver­bes­se­rung mit­tels Salesforce

Der Sup­port eines Mobi­li­täts­an­bie­ters wickel­te sei­ne Pro­zes­se über ein ver­al­te­tes CRM Sys­tem ab. Zu vie­le Funk­tio­nen und eine schlech­te UX sorg­ten für Unüber­sicht­lich­keit sowie feh­len­de Nut­zer­freund­lich­keit und ver­min­der­ten die Akzep­tanz der User:innen für das Sys­tem. Zudem lagen Unklar­hei­ten bezüg­lich der ein­zel­nen Berech­ti­gun­gen vor.
Ziel des Pro­jek­tes war es, dem 1st, 2nd und 3rd Level Sup­port eine effi­zi­en­te Arbeits­wei­se ohne tech­ni­sche Pro­ble­me und Ein­schrän­kun­gen zu ermög­li­chen. Außer­dem soll­ten, durch die Imple­men­tie­rung einer neu­en IT-Platt­form, zukünf­ti­ges Wachs­tum und inno­va­ti­ve Ser­vice Tech­no­lo­gien gewähr­leis­tet werden.

Als Pro­duct Owner haben wir für alle glo­ba­len Ser­vice Part­ner das Anfor­de­rungs­ma­nage­ment über­nom­men. Durch eine Pro­zess­ana­ly­se, konn­ten wir vor­han­de­ne Opti­mie­rungs-poten­zia­le ablei­ten, ein Kon­zept zur Auto­ma­ti­sie­rung der Ser­vice­fall-bear­bei­tung erstel­len und einen tech­ni­schen Lösungs­an­satz ent­wer­fen. Basie­rend dar­auf haben wir User Sto­ries for­mu­liert und dem Ent­wick­lungs­team zur Pro­gram­mie­rung in Sales­force übergeben.

Nach erfolg­rei­cher Umset­zung des Pro­jek­tes sind alle Pro­zes­se unse­res Kun­den in Sales­force abge­bil­det. Die Ser­vice Part­ner arbei­ten in einem zen­tra­len Tool und fol­gen stan­dar­di­sier­ten Pro­zes­sen. Dem 1st, 2nd und 3rd Level Sup­port wur­de ein trans­pa­ren­ter Über­blick ermög­licht und durch den Zugriff auf alle rele­van­ten Infor­ma­tio­nen, kön­nen die Vor­gän­ge schnel­ler bear­bei­tet wer­den. Zusätz­lich kön­nen die Ser­vice­zei­ten ein­fa­cher erfasst und gemes­sen werden.

• Ver­bes­se­rung der Ser­vice­zeit um 30% durch Umset­zung einer One-Touch-Lösung
• Trans­pa­ren­ter Über­blick und bes­se­re Mes­sung aller Vorgänge
• Initi­ie­rung eines voll­um­fäng­li­chen Reportings