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Case Studies

So konn­ten wir ernst­ge­mein­te Kun­den­ori­en­tie­rung umset­zen und so die Posi­ti­on unse­rer Kun­den nach­hal­tig verbessern

Kundenorientierte Neuausrichtung des Geschäftsmodells

Ausgangssituation

Ein Stahl­groß­han­del war deut­lich unzu­frie­den mit den Kauf­ak­ti­vi­tä­ten sei­ner Kund:innen und litt an spür­bar abneh­men­den Lager­be­we­gun­gen. Es häuf­ten sich enor­me Men­gen an Rest­ma­te­ria­li­en an, die eine unan­ge­neh­me Res­sour­cen­ver­schwen­dung sowohl öko­no­misch als auch öko­lo­gisch bedeu­te­te. An die­ser Stel­le war über­wie­gend unklar, ob die Bedürf­nis­se der Kund:innen wirk­lich ver­stan­den und bedient wur­den. Mit der Erkennt­nis dar­über woll­te das Unter­neh­men ver­ste­hen, wel­che Geschäfts­mo­del­lie­rung es braucht, um für sei­ne poten­zi­el­len Ziel­grup­pen attrak­tiv zu werden.

Vorgehen

Mit Hil­fe von Mock­ups und ite­ra­tiv ange­pass­tem MVP (Click­dum­my) konn­ten wir Inter­views mit mit­tel­stän­di­schen Unter­neh­men vor Ort füh­ren, um wesent­li­che Erkennt­nis­se dar­über zu gewin­nen, wie sie Dienst­leis­tun­gen (nicht) ver­stan­den, was ihre Moti­ve sowie Erwar­tun­gen waren und wie sich ihre Preis- und Risi­ko­be­reit­schaft darstellten.

Erreichte Situation

Mit Abschluss der Inter­views konn­ten gänz­lich neue Erkennt­nis­se über die Wirk­sam­keit des Geschäfts­mo­dells gewon­nen wer­den. Es wur­de die Grund­la­ge für ein abge­wan­del­tes und deut­lich erfolg­rei­che­res Geschäfts­mo­dell geschaf­fen, das viel kla­rer die eigent­li­chen Kun­den­wün­sche adres­siert. Durch das bes­se­re Ver­ständ­nis über die Beweg­grün­de der Kund:innen kön­nen kom­plett neue und pivo­tier­ba­re Ser­vice­ele­men­te umge­setzt werden.

Ergebnisse
  • Neue und pivo­tier­ba­re Service-Elemente
  • Basis für ein neu­es Geschäfts­mo­dell, das viel kla­rer die eigent­li­chen Kun­den­wün­sche adressiert

Kundenorientierte Neuaufstellung einer Vertriebsorganisation

Ausgangssituation

Ein inter­na­tio­na­ler Pay­ment Anbie­ter hat in den ver­gan­ge­nen Jah­ren meh­re­re Unter­neh­mens­zu­sam­men­schlüs­se durch­lau­fen. Im Ergeb­nis wuchs der Ver­trieb von ursprüng­lich 40 auf über 130 Mitarbeiter:innen. Zunächst wur­den im Rah­men der M&A‑Aktivitäten Orga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten „zusam­men­sor­tiert“, ohne dass die­se einer kla­ren neu­en Struk­tur folg­ten. Das Ergeb­nis waren zahl­rei­che Red­un­dan­zen und Unklar­hei­ten in der Kun­den­be­ar­bei­tung sowie eine feh­len­de Ori­en­tie­rung für Mitarbeiter:innen. Mit der Erkennt­nis dar­über soll­te eine Neu­auf­stel­lung der Ver­triebs­or­ga­ni­sa­ti­on ein­ge­zo­gen werden.

Vorgehen

Im Rah­men von Work­shops haben wir die bestehen­den Struk­tu­ren ana­ly­siert und gemein­sam pas­sen­de Struk­tu­ren für die Ver­triebs­or­ga­ni­sa­ti­on geschaf­fen. Für eine trans­pa­ren­te Kom­mu­ni­ka­ti­on und stich­hal­ti­ge Über­zeu­gungs­ar­beit, um die nach­hal­ti­ge Akzep­tanz neu for­mier­ter Teams und ihren Men­schen zu gewähr­leis­ten, haben wir zusam­men mit allen Betei­lig­ten wesent­li­che Initia­ti­ven defi­niert und in einer OKR-Logik struk­tu­riert umgesetzt.

Erreichte Situation

Heu­te folgt der Ver­trieb einer kla­ren Kun­den­lo­gik mit einer dedi­zier­ten Struk­tur für die Betreu­ung je Kun­den­seg­ment. Die Ver­triebs­ein­hei­ten sind per­so­nell so auf­ge­stellt, dass sie ihre Kun­den­seg­men­te opti­mal nach Kun­den­be­dürf­nis­sen, eige­nen Per­sön­lich­keits­pro­fi­len und Prä­fe­ren­zen bedie­nen kön­nen. Die Ver­triebs­or­ga­ni­sa­ti­on ließ sich in Bezug auf das Neu- und Bestands­kun­den­ge­schäft sowie die Mit­ar­bei­ter­bin­dung mess­bar ver­bes­sern (Fluk­tua­ti­on im nied­ri­gen ein­stel­li­gen Bereich deut­lich unter dem Branchendurchschnitt).

Ergebnisse
  • Stei­ge­rung des Neu­ge­schäfts um 40% (bin­nen 24 Mona­ten bei kon­stan­ter Personalstärke)
  • Umsät­ze mit Bestands­kun­den lie­gen 10% über dem Niveau vor der Neuaufstellung
  • Mess­ba­re Ver­bes­se­rung der Mitarbeiterbindung

Prozessanalyse und ‑optimierung im Rahmen eines Prozesslabors

Ausgangssituation

Eine Stadt­ver­wal­tung stör­te sich an lan­gen Bear­bei­tungs­zei­ten bei bestimm­ten inter­nen Pro­zes­sen. Die Fol­ge waren ein sich ste­tig fül­len­der Back­log an Ser­vice-Anfra­gen und eine damit ver­bun­de­ne Über­ar­bei­tung der Mitarbeiter:innen. Mit der Erkennt­nis dar­über ver­folg­te unser Kun­de die Moti­va­ti­on, Trans­pa­renz und Effek­ti­vi­tät in den Pro­zes­sen zu erzeu­gen, um eine schnel­le­re Bear­bei­tung von rele­van­ten Anfra­gen sicher­stel­len zu können.

Vorgehen

Im Rah­men inten­si­ver Pro­zess­work­shops und hoch fre­quen­tier­ter Reportings mit der Pro­jekt­lei­tung, haben wir Pro­zes­se nach den BPMN 2.0 Kon­ven­tio­nen model­liert. Unser Ansatz folg­te kon­se­quent dem par­ti­zi­pa­ti­vem Prin­zip, das heißt geleb­te Pro­zes­se wur­den dia­lo­gisch auf Augen­hö­he auf­ge­nom­men und qualitätsgesichert.

Erreichte Situation

Mit Abschluss der Pro­zess­work­shops sind alle auf­be­rei­te­ten Pro­zes­se in einem Online Gal­le­ry Walk zu besich­ti­gen. Mit den iden­ti­fi­zier­ten Opti­mie­rungs­po­ten­zia­len ist die Grund­la­ge für eine kun­den­ori­en­tier­te und zukunfts­aus­ge­rich­te­te Pro­zess­ge­stal­tung definiert.

Ergebnisse
  • Online Gal­le­ry Walk von 15 voll­um­fäng­lich ana­ly­sier­ten, qua­li­täts­ge­si­cher­ten und auf Opti­mie­rungs­po­ten­zia­le hin unter­such­ten Prozessen
  • Trans­pa­renz über die unter­schied­lich geleb­te Pro­zess­an­wen­dung für alle Beteiligten
  • Basis für die Detail­lie­rung kun­den­ori­en­tier­ter Prozesse

Optimierte Salesforce-Integration mittels TIMWOOD-Klassifizierung

Ausgangssituation

Ein Mobi­li­täts­an­bie­ter hat­te im Kun­den­ser­vice ein Alt­sys­tem im Ein­satz, das nur unzu­rei­chend die gesam­ten Ser­vice­pro­zes­se und Kun­den­an­for­de­run­gen unter­stüt­zen konn­te. Auf­ge­setzt als digi­ta­ler Klon eines alt­be­kann­ten Lauf­zet­tels, konn­te das Alt­sys­tem den Anfor­de­run­gen des Sta­te-of-the-Art und die not­wen­di­ge Trans­pa­renz für eine kenn­zah­len­ba­sier­te Mes­sung und Aus­wer­tung von Ser­vice­pro­zes­sen schon län­ger nicht gerecht wer­den. Mit der Erkennt­nis dar­über soll­ten Ser­vice­pro­zes­se kun­den­ori­en­tiert über­ar­bei­tet und durch Sales­for­ce als neu­es Case-Manage­ment-Sys­tem koor­di­niert werden.

Vorgehen

Im Rah­men von Pro­zess­work­shops haben wir die bestehen­den Pro­zes­se model­liert, ana­ly­siert und auf Opti­mie­rungs­po­ten­zia­le hin unter­sucht. Mit­tels Lean Manage­ment haben wir Ver­schwen­dungs­punk­te nach TIMWOOD iden­ti­fi­ziert und Hand­lungs­emp­feh­lun­gen für die Stei­ge­rung des Kun­den­nut­zens entwickelt.

Erreichte Situation

Mit Abschluss der Pro­zess­work­shops konn­ten über 55 pro­zes­sua­le Schwach­stel­len in den bestehen­den Ser­vice­pro­zes­sen iden­ti­fi­ziert wer­den, die sich in ins­ge­samt 25 Ver­bes­se­rungs­vor­schlä­ge kon­so­li­die­ren lie­ßen. Das geschätz­te Ein­spar­po­ten­zi­al liegt im sechs­stel­li­gen Bereich. Die gewon­ne­nen Erkennt­nis­se konn­ten direkt als Anfor­de­run­gen für die anschlie­ßen­de Sales­for­ce-Sys­tem­ein­füh­rung genutzt werden.

Ergebnisse
  • Iden­ti­fi­ka­ti­on von 55 Pain-Points
  • 25 Ver­bes­se­rungs­vor­schlä­ge mit 6‑stelligem Einsparpotenzial
  • Grund­la­ge für lau­fen­de Pro­zess­ver­bes­se­rung mit­tels Salesforce