Case Studies
So konnten wir ernstgemeinte Kundenorientierung umsetzen und so die Position unserer Kunden nachhaltig verbessern
Kundenorientierte Neuausrichtung des Geschäftsmodells
Ausgangssituation
Ein Stahlgroßhandel war deutlich unzufrieden mit den Kaufaktivitäten seiner Kund:innen und litt an spürbar abnehmenden Lagerbewegungen. Es häuften sich enorme Mengen an Restmaterialien an, die eine unangenehme Ressourcenverschwendung sowohl ökonomisch als auch ökologisch bedeutete. An dieser Stelle war überwiegend unklar, ob die Bedürfnisse der Kund:innen wirklich verstanden und bedient wurden. Mit der Erkenntnis darüber wollte das Unternehmen verstehen, welche Geschäftsmodellierung es braucht, um für seine potenziellen Zielgruppen attraktiv zu werden.
Vorgehen
Mit Hilfe von Mockups und iterativ angepasstem MVP (Clickdummy) konnten wir Interviews mit mittelständischen Unternehmen vor Ort führen, um wesentliche Erkenntnisse darüber zu gewinnen, wie sie Dienstleistungen (nicht) verstanden, was ihre Motive sowie Erwartungen waren und wie sich ihre Preis- und Risikobereitschaft darstellten.
Erreichte Situation
Mit Abschluss der Interviews konnten gänzlich neue Erkenntnisse über die Wirksamkeit des Geschäftsmodells gewonnen werden. Es wurde die Grundlage für ein abgewandeltes und deutlich erfolgreicheres Geschäftsmodell geschaffen, das viel klarer die eigentlichen Kundenwünsche adressiert. Durch das bessere Verständnis über die Beweggründe der Kund:innen können komplett neue und pivotierbare Serviceelemente umgesetzt werden.
Ergebnisse
- Neue und pivotierbare Service-Elemente
- Basis für ein neues Geschäftsmodell, das viel klarer die eigentlichen Kundenwünsche adressiert
Identifikation von Kunden-anforderungen eines Lieferservices
Ausgangssituation
Für einen Telekommunikationsdienstleister herrschte, mit Blick auf die Wettbewerbssituation, Unsicherheit darüber, in welchem Rahmen lokale Lieferdienste (z.B. lokaler Einzelhandel) derzeit eigene Lieferservices aufbauen, strukturieren und konsolidieren. Zudem war nicht klar ersichtlich und nachvollziehbar, welche der Kund:innen, welche Produktkategorien bevorzugen (Einkaufsverhalten) und welche Anforderungen an Lieferdienste im Allgemeinen (u.a. Retouren-Management) gestellt werden. Mit der Erkenntnis darüber, sollte eine grundlegende Analyse der Funktionsweise von Leistungserbringung und –nutzung bzw. –erwartung angestellt werden.
Vorgehen
In einem Zeitrahmen von 4 Wochen haben wir lokale Lieferdienste von der Liefervorbereitung bis hin zum Tagesabschluss begleitet und die erwartbaren Herausforderungen im realen Tagesgeschäft eines Lieferdienstes extrahiert. Aus den Beobachtungen ließen sich aufschlussreiche Erkenntnisse zu Kauf‑, Zahlungs- und Reklamationsverhalten ableiten und in Personas typologisieren.
Erreichte Situation
Mit Projektabschluss konnten wir die erwartbaren Herausforderungen eines Lieferdienstes im realen Tagesgeschäft identifizieren. Dadurch konnten wir ein besseres Verständnis für die zu erfüllenden Anforderungen an einen Lieferdienst entwickeln und eine Grundlage für gezielte, fokussierte Maßnahmen für Kommunikationssignale, spezielle Warenkorbabweichungen sowie Spezialsortimente schaffen.
Ergebnisse
- Identifikation von Kundenanforderungen, Einkaufsverhalten und kritischen Erfolgsfaktoren
- Fundiertes Verständnis für UX über die Erstellung von Personaltypologien.
- Grundlage für gezielte Maßnahmenergreifung
Kundenorientierte Neuaufstellung einer Vertriebsorganisation
Ausgangssituation
Ein internationaler Payment Anbieter hat in den vergangenen Jahren mehrere Unternehmenszusammenschlüsse durchlaufen. Im Ergebnis wuchs der Vertrieb von ursprünglich 40 auf über 130 Mitarbeiter:innen. Zunächst wurden im Rahmen der M&A‑Aktivitäten Organisationseinheiten „zusammensortiert“, ohne dass diese einer klaren neuen Struktur folgten. Das Ergebnis waren zahlreiche Redundanzen und Unklarheiten in der Kundenbearbeitung sowie eine fehlende Orientierung für Mitarbeiter:innen. Mit der Erkenntnis darüber sollte eine Neuaufstellung der Vertriebsorganisation eingezogen werden.
Vorgehen
Im Rahmen von Workshops haben wir die bestehenden Strukturen analysiert und gemeinsam passende Strukturen für die Vertriebsorganisation geschaffen. Für eine transparente Kommunikation und stichhaltige Überzeugungsarbeit, um die nachhaltige Akzeptanz neu formierter Teams und ihren Menschen zu gewährleisten, haben wir zusammen mit allen Beteiligten wesentliche Initiativen definiert und in einer OKR-Logik strukturiert umgesetzt.
Erreichte Situation
Heute folgt der Vertrieb einer klaren Kundenlogik mit einer dedizierten Struktur für die Betreuung je Kundensegment. Die Vertriebseinheiten sind personell so aufgestellt, dass sie ihre Kundensegmente optimal nach Kundenbedürfnissen, eigenen Persönlichkeitsprofilen und Präferenzen bedienen können. Die Vertriebsorganisation ließ sich in Bezug auf das Neu- und Bestandskundengeschäft sowie die Mitarbeiterbindung messbar verbessern (Fluktuation im niedrigen einstelligen Bereich deutlich unter dem Branchendurchschnitt).
Ergebnisse
- Steigerung des Neugeschäfts um 40% (binnen 24 Monaten bei konstanter Personalstärke)
- Umsätze mit Bestandskunden liegen 10% über dem Niveau vor der Neuaufstellung
- Messbare Verbesserung der Mitarbeiterbindung
Ausschreibung und Transfer Kundenservice-Dienstleistung
Ausgangssituation
Der Betreiber eines globalen Loyalty Programms arbeitet seit mehr als 10 Jahren mit einem bestehenden Dienstleister („Outsourcer“) im Kundenservice zusammen. Im Zuge der jahrelangen Zusammenarbeit wurden dessen Services zunehmend kostenintensiv. Gleichzeitig gingen Innovationen und echte Kundenorientierung in einer zerstückelten Systemlandschaft verloren. Mit der Erkenntnis darüber sollte ein Dienstleisterwechsel vorbereitet und begleitet werden.
Vorgehen
Über einen Zeitraum von 6 Monaten haben wir den Ausschreibungsprozess aufgesetzt und durchgeführt. Anschließend wurde der Dienstleistertransfer begleitet.
Hierbei wurde ein innovatives Schulungskonzept angewendet,
welches Mitarbeiter:innen verschiedener Organisationsbereiche des Kunden neben dem früheren Dienstleister als Trainer:innen berücksichtigte.
Erreichte Situation
Mit Projektabschluss ist das Dienstleisterportfolio rund um einen neuen Kern-Partner neu geordnet und der Kundenservice wird auf Basis einer komplett neuen CRM-Lösung angeboten.
In Folge des innovativen Schulungskonzepts und der neu gewonnene Kundentransparenz übertraf die Servicequalität des neuen Partners bereits nach wenigen Monaten die Werte des früheren Dienstleisters.
Ergebnisse
- Operative Kosteneinsparung von über 30%
- Kaum negative Kundenerlebnisse während der Transferphase
- Reduktion der Abhängigkeit von einem Kern-Dienstleister
- Schneller Aufbau von Know-how bei neuem Dienstleister
Prozessanalyse und ‑optimierung im Rahmen eines Prozesslabors
Ausgangssituation
Eine Stadtverwaltung störte sich an langen Bearbeitungszeiten bei bestimmten internen Prozessen. Die Folge waren ein sich stetig füllender Backlog an Service-Anfragen und eine damit verbundene Überarbeitung der Mitarbeiter:innen. Mit der Erkenntnis darüber verfolgte unser Kunde die Motivation, Transparenz und Effektivität in den Prozessen zu erzeugen, um eine schnellere Bearbeitung von relevanten Anfragen sicherstellen zu können.
Vorgehen
Im Rahmen intensiver Prozessworkshops und hoch frequentierter Reportings mit der Projektleitung, haben wir Prozesse nach den BPMN 2.0 Konventionen modelliert. Unser Ansatz folgte konsequent dem partizipativem Prinzip, das heißt gelebte Prozesse wurden dialogisch auf Augenhöhe aufgenommen und qualitätsgesichert.
Erreichte Situation
Mit Abschluss der Prozessworkshops sind alle aufbereiteten Prozesse in einem Online Gallery Walk zu besichtigen. Mit den identifizierten Optimierungspotenzialen ist die Grundlage für eine kundenorientierte und zukunftsausgerichtete Prozessgestaltung definiert.
Ergebnisse
- Online Gallery Walk von 15 vollumfänglich analysierten, qualitätsgesicherten und auf Optimierungspotenziale hin untersuchten Prozessen
- Transparenz über die unterschiedlich gelebte Prozessanwendung für alle Beteiligten
- Basis für die Detaillierung kundenorientierter Prozesse
Qualitätsoffensive im Service durch systematische Kundenorientierung
Ausgangssituation
Eine Lebensversicherung sah sich mit einer dauerhaft hohen Anzahl an Eskalationsbeschwerden im Kundenservice konfrontiert. Die Kund:innen waren vor allem mit den langen Bearbeitungszeiten, aber auch mit der fehlerhaften und wenig transparenten Bearbeitung Ihrer Anliegen unzufrieden. Mit der Erkenntnis darüber sollte eine substanzielle Analyse der Arbeitsabläufe im Kundenservice angestellt und Verbesserungen umgesetzt werden.
Vorgehen
Über einen Zeitraum von 9 Monaten haben wir die Bearbeitungsprozesse nicht nur im Beschwerdemanagement, sondern vor allem auch im operativen Kundenservice selbst auf den Prüfstand gestellt. Interne Mitarbeiter:innen sowie externe Dienstleister wurden für die Problematik sensibilisiert. Einfache Tools wie monatliche Newsletter, interne Qualitätschecks und regelmäßige Teamrunden mit Fokus auf „Beschwerden“ und „Prozessverbesserungen“ wurden gemeinsam entwickelt und systematisch verankert. Als Basis hierfür dienten Journey Mappings aus Kundenperspektive mit deren Erwartungen bei der Bearbeitung Ihrer Anliegen.
Erreichte Situation
Mit Projektabschluss ist die Beschwerdesituation auf branchenübliche KPIs zurückgeführt. Unzufriedene Kunden werden schneller erkannt, Ihre Anliegen prioritär bearbeitet und Eskalationen werden vermieden. Eine Vielzahl der Beschwerde-ursachen wurden direkt an den relevanten Stellen eliminiert. Das neu gewonnene Kunden- und Problemlösungs-verständnis sorgt zudem für ein verbessertes Arbeitsklima bei allen Mitarbeitenden und sichert die erreichten Erfolge nachhaltig.
Ergebnisse
- Eskalationsbeschwerden um 40% gesenkt, sonstige Beschwerden und Reklamationen um 20%
- Ersparnis von 2 Tagen Bearbeitungs-zeit für Beschwerden & Reklamationen
- Verankerung eines neuen Kunden- und Serviceverständnis bei Mitarbeiter:innen
Optimierte Salesforce-Integration mittels TIMWOOD-Klassifizierung
Ausgangssituation
Ein Mobilitätsanbieter hatte im Kundenservice ein Altsystem im Einsatz, das nur unzureichend die gesamten Serviceprozesse und Kundenanforderungen unterstützen konnte. Aufgesetzt als digitaler Klon eines altbekannten Laufzettels, konnte das Altsystem den Anforderungen des State-of-the-Art und die notwendige Transparenz für eine kennzahlenbasierte Messung und Auswertung von Serviceprozessen schon länger nicht gerecht werden. Mit der Erkenntnis darüber sollten Serviceprozesse kundenorientiert überarbeitet und durch Salesforce als neues Case-Management-System koordiniert werden.
Vorgehen
Im Rahmen von Prozessworkshops haben wir die bestehenden Prozesse modelliert, analysiert und auf Optimierungspotenziale hin untersucht. Mittels Lean Management haben wir Verschwendungspunkte nach TIMWOOD identifiziert und Handlungsempfehlungen für die Steigerung des Kundennutzens entwickelt.
Erreichte Situation
Mit Abschluss der Prozessworkshops konnten über 55 prozessuale Schwachstellen in den bestehenden Serviceprozessen identifiziert werden, die sich in insgesamt 25 Verbesserungsvorschläge konsolidieren ließen. Das geschätzte Einsparpotenzial liegt im sechsstelligen Bereich. Die gewonnenen Erkenntnisse konnten direkt als Anforderungen für die anschließende Salesforce-Systemeinführung genutzt werden.
Ergebnisse
- Identifikation von 55 Pain-Points
- 25 Verbesserungsvorschläge mit 6‑stelligem Einsparpotenzial
- Grundlage für laufende Prozessverbesserung mittels Salesforce
Volle Transparenz nach Salesforce Einführung
Ausgangssituation
Der Support eines Mobilitätsanbieters wickelte seine Prozesse über ein veraltetes CRM System ab. Zu viele Funktionen und eine schlechte UX sorgten für Unübersichtlichkeit sowie fehlende Nutzerfreundlichkeit und verminderten die Akzeptanz der User:innen für das System. Zudem lagen Unklarheiten bezüglich der einzelnen Berechtigungen vor.
Ziel des Projektes war es, dem 1st, 2nd und 3rd Level Support eine effiziente Arbeitsweise ohne technische Probleme und Einschränkungen zu ermöglichen. Außerdem sollten, durch die Implementierung einer neuen IT-Plattform, zukünftiges Wachstum und innovative Service Technologien gewährleistet werden.
Vorgehen
Als Product Owner haben wir für alle globalen Service Partner das Anforderungsmanagement übernommen. Durch eine Prozessanalyse, konnten wir vorhandene Optimierungs-potenziale ableiten, ein Konzept zur Automatisierung der Servicefall-bearbeitung erstellen und einen technischen Lösungsansatz entwerfen. Basierend darauf haben wir User Stories formuliert und dem Entwicklungsteam zur Programmierung in Salesforce übergeben.
Erreichte Situation
Nach erfolgreicher Umsetzung des Projektes sind alle Prozesse unseres Kunden in Salesforce abgebildet. Die Service Partner arbeiten in einem zentralen Tool und folgen standardisierten Prozessen. Dem 1st, 2nd und 3rd Level Support wurde ein transparenter Überblick ermöglicht und durch den Zugriff auf alle relevanten Informationen, können die Vorgänge schneller bearbeitet werden. Zusätzlich können die Servicezeiten einfacher erfasst und gemessen werden.
Ergebnisse
- Verbesserung der Servicezeit um 30% durch Umsetzung einer One-Touch-Lösung
- Transparenter Überblick und bessere Messung aller Vorgänge
- Initiierung eines vollumfänglichen Reportings