Case Studies
So konnÂten wir ernstÂgeÂmeinÂte KunÂdenÂoriÂenÂtieÂrung umsetÂzen und so die PosiÂtiÂon unseÂrer KunÂden nachÂhalÂtig verbessern
Kundenorientierte Neuausrichtung des Geschäftsmodells
Ausgangssituation
Ein StahlÂgroßÂhanÂdel war deutÂlich unzuÂfrieÂden mit den KaufÂakÂtiÂviÂtäÂten seiÂner Kund:innen und litt an spürÂbar abnehÂmenÂden LagerÂbeÂweÂgunÂgen. Es häufÂten sich enorÂme MenÂgen an RestÂmaÂteÂriaÂliÂen an, die eine unanÂgeÂnehÂme ResÂsourÂcenÂverÂschwenÂdung sowohl ökoÂnoÂmisch als auch ökoÂloÂgisch bedeuÂteÂte. An dieÂser StelÂle war überÂwieÂgend unklar, ob die BedürfÂnisÂse der Kund:innen wirkÂlich verÂstanÂden und bedient wurÂden. Mit der ErkenntÂnis darÂüber wollÂte das UnterÂnehÂmen verÂsteÂhen, welÂche GeschäftsÂmoÂdelÂlieÂrung es braucht, um für seiÂne potenÂziÂelÂlen ZielÂgrupÂpen attrakÂtiv zu werden.
Vorgehen
Mit HilÂfe von MockÂups und iteÂraÂtiv angeÂpassÂtem MVP (ClickÂdumÂmy) konnÂten wir InterÂviews mit mitÂtelÂstänÂdiÂschen UnterÂnehÂmen vor Ort fühÂren, um wesentÂliÂche ErkenntÂnisÂse darÂüber zu gewinÂnen, wie sie DienstÂleisÂtunÂgen (nicht) verÂstanÂden, was ihre MotiÂve sowie ErwarÂtunÂgen waren und wie sich ihre Preis- und RisiÂkoÂbeÂreitÂschaft darstellten.
Erreichte Situation
Mit Abschluss der InterÂviews konnÂten gänzÂlich neue ErkenntÂnisÂse über die WirkÂsamÂkeit des GeschäftsÂmoÂdells gewonÂnen werÂden. Es wurÂde die GrundÂlaÂge für ein abgeÂwanÂdelÂtes und deutÂlich erfolgÂreiÂcheÂres GeschäftsÂmoÂdell geschafÂfen, das viel klaÂrer die eigentÂliÂchen KunÂdenÂwünÂsche adresÂsiert. Durch das besÂseÂre VerÂständÂnis über die BewegÂgrünÂde der Kund:innen könÂnen komÂplett neue und pivoÂtierÂbaÂre SerÂviceÂeleÂmenÂte umgeÂsetzt werden.
Ergebnisse
- Neue und pivoÂtierÂbaÂre Service-Elemente
- Basis für ein neuÂes GeschäftsÂmoÂdell, das viel klaÂrer die eigentÂliÂchen KunÂdenÂwünÂsche adressiert
Identifikation von Kunden-anforderungen eines Lieferservices
Ausgangssituation
Für einen TeleÂkomÂmuÂniÂkaÂtiÂonsÂdienstÂleisÂter herrschÂte, mit Blick auf die WettÂbeÂwerbsÂsiÂtuaÂtiÂon, UnsiÂcherÂheit darÂüber, in welÂchem RahÂmen lokaÂle LieÂferÂdiensÂte (z.B. lokaÂler EinÂzelÂhanÂdel) derÂzeit eigeÂne LieÂferÂserÂvices aufÂbauÂen, strukÂtuÂrieÂren und konÂsoÂliÂdieÂren. Zudem war nicht klar ersichtÂlich und nachÂvollÂziehÂbar, welÂche der Kund:innen, welÂche ProÂduktÂkaÂteÂgoÂrien bevorÂzuÂgen (EinÂkaufsÂverÂhalÂten) und welÂche AnforÂdeÂrunÂgen an LieÂferÂdiensÂte im AllÂgeÂmeiÂnen (u.a. RetouÂren-ManageÂment) gestellt werÂden. Mit der ErkenntÂnis darÂüber, sollÂte eine grundÂleÂgenÂde AnaÂlyÂse der FunkÂtiÂonsÂweiÂse von LeisÂtungsÂerÂbrinÂgung und –nutÂzung bzw. –erwarÂtung angeÂstellt werden.
Vorgehen
In einem ZeitÂrahÂmen von 4 Wochen haben wir lokaÂle LieÂferÂdiensÂte von der LieÂferÂvorÂbeÂreiÂtung bis hin zum TagesÂabÂschluss begleiÂtet und die erwartÂbaÂren HerÂausÂforÂdeÂrunÂgen im reaÂlen TagesÂgeÂschäft eines LieÂferÂdiensÂtes extraÂhiert. Aus den BeobÂachÂtunÂgen lieÂßen sich aufÂschlussÂreiÂche ErkenntÂnisÂse zu Kauf‑, ZahÂlungs- und ReklaÂmaÂtiÂonsÂverÂhalÂten ableiÂten und in PerÂsoÂnas typologisieren.
Erreichte Situation
Mit ProÂjektÂabÂschluss konnÂten wir die erwartÂbaÂren HerÂausÂforÂdeÂrunÂgen eines LieÂferÂdiensÂtes im reaÂlen TagesÂgeÂschäft idenÂtiÂfiÂzieÂren. Dadurch konnÂten wir ein besÂseÂres VerÂständÂnis für die zu erfülÂlenÂden AnforÂdeÂrunÂgen an einen LieÂferÂdienst entÂwiÂckeln und eine GrundÂlaÂge für gezielÂte, fokusÂsierÂte MaßÂnahÂmen für KomÂmuÂniÂkaÂtiÂonsÂsiÂgnaÂle, speÂziÂelÂle WarenÂkorbÂabÂweiÂchunÂgen sowie SpeÂziÂalÂsorÂtiÂmenÂte schaffen.
Ergebnisse
- IdenÂtiÂfiÂkaÂtiÂon von KunÂdenÂanÂforÂdeÂrunÂgen, EinÂkaufsÂverÂhalÂten und kriÂtiÂschen Erfolgsfaktoren
- FunÂdierÂtes VerÂständÂnis für UX über die ErstelÂlung von Personaltypologien.
- GrundÂlaÂge für gezielÂte Maßnahmenergreifung
Kundenorientierte Neuaufstellung einer Vertriebsorganisation
Ausgangssituation
Ein interÂnaÂtioÂnaÂler PayÂment AnbieÂter hat in den verÂganÂgeÂnen JahÂren mehÂreÂre UnterÂnehÂmensÂzuÂsamÂmenÂschlüsÂse durchÂlauÂfen. Im ErgebÂnis wuchs der VerÂtrieb von ursprüngÂlich 40 auf über 130 Mitarbeiter:innen. Zunächst wurÂden im RahÂmen der M&A‑Aktivitäten OrgaÂniÂsaÂtiÂonsÂeinÂheiÂten „zusamÂmenÂsorÂtiert“, ohne dass dieÂse einer klaÂren neuÂen StrukÂtur folgÂten. Das ErgebÂnis waren zahlÂreiÂche RedÂunÂdanÂzen und UnklarÂheiÂten in der KunÂdenÂbeÂarÂbeiÂtung sowie eine fehÂlenÂde OriÂenÂtieÂrung für Mitarbeiter:innen. Mit der ErkenntÂnis darÂüber sollÂte eine NeuÂaufÂstelÂlung der VerÂtriebsÂorÂgaÂniÂsaÂtiÂon einÂgeÂzoÂgen werden.
Vorgehen
Im RahÂmen von WorkÂshops haben wir die bestehenÂden StrukÂtuÂren anaÂlyÂsiert und gemeinÂsam pasÂsenÂde StrukÂtuÂren für die VerÂtriebsÂorÂgaÂniÂsaÂtiÂon geschafÂfen. Für eine transÂpaÂrenÂte KomÂmuÂniÂkaÂtiÂon und stichÂhalÂtiÂge ÜberÂzeuÂgungsÂarÂbeit, um die nachÂhalÂtiÂge AkzepÂtanz neu forÂmierÂter Teams und ihren MenÂschen zu gewährÂleisÂten, haben wir zusamÂmen mit allen BeteiÂligÂten wesentÂliÂche InitiaÂtiÂven defiÂniert und in einer OKR-Logik strukÂtuÂriert umgesetzt.
Erreichte Situation
HeuÂte folgt der VerÂtrieb einer klaÂren KunÂdenÂloÂgik mit einer dediÂzierÂten StrukÂtur für die BetreuÂung je KunÂdenÂsegÂment. Die VerÂtriebsÂeinÂheiÂten sind perÂsoÂnell so aufÂgeÂstellt, dass sie ihre KunÂdenÂsegÂmenÂte optiÂmal nach KunÂdenÂbeÂdürfÂnisÂsen, eigeÂnen PerÂsönÂlichÂkeitsÂproÂfiÂlen und PräÂfeÂrenÂzen bedieÂnen könÂnen. Die VerÂtriebsÂorÂgaÂniÂsaÂtiÂon ließ sich in Bezug auf das Neu- und BestandsÂkunÂdenÂgeÂschäft sowie die MitÂarÂbeiÂterÂbinÂdung messÂbar verÂbesÂsern (FlukÂtuaÂtiÂon im niedÂriÂgen einÂstelÂliÂgen Bereich deutÂlich unter dem Branchendurchschnitt).
Ergebnisse
- SteiÂgeÂrung des NeuÂgeÂschäfts um 40% (binÂnen 24 MonaÂten bei konÂstanÂter Personalstärke)
- UmsätÂze mit BestandsÂkunÂden lieÂgen 10% über dem Niveau vor der Neuaufstellung
- MessÂbaÂre VerÂbesÂseÂrung der Mitarbeiterbindung
Ausschreibung und Transfer Kundenservice-Dienstleistung
Ausgangssituation
Der BetreiÂber eines gloÂbaÂlen LoyalÂty ProÂgramms arbeiÂtet seit mehr als 10 JahÂren mit einem bestehenÂden DienstÂleisÂter („OutÂsourÂcer“) im KunÂdenÂserÂvice zusamÂmen. Im Zuge der jahÂreÂlanÂgen ZusamÂmenÂarÂbeit wurÂden desÂsen SerÂvices zunehÂmend kosÂtenÂinÂtenÂsiv. GleichÂzeiÂtig ginÂgen InnoÂvaÂtioÂnen und echÂte KunÂdenÂoriÂenÂtieÂrung in einer zerÂstüÂckelÂten SysÂtemÂlandÂschaft verÂloÂren. Mit der ErkenntÂnis darÂüber sollÂte ein DienstÂleisÂterÂwechÂsel vorÂbeÂreiÂtet und begleiÂtet werden.
Vorgehen
Über einen ZeitÂraum von 6 MonaÂten haben wir den AusÂschreiÂbungsÂproÂzess aufÂgeÂsetzt und durchÂgeÂführt. AnschlieÂßend wurÂde der DienstÂleisÂterÂtransÂfer begleiÂtet.​
HierÂbei wurÂde ein innoÂvaÂtiÂves SchuÂlungsÂkonÂzept angeÂwenÂdet,​
welÂches Mitarbeiter:innen verÂschieÂdeÂner OrgaÂniÂsaÂtiÂonsÂbeÂreiÂche des KunÂden neben dem früÂheÂren DienstÂleisÂter als Trainer:innen berücksichtigte.
Erreichte Situation
Mit ProÂjektÂabÂschluss ist das DienstÂleisÂterÂportÂfoÂlio rund um einen neuÂen Kern-PartÂner neu geordÂnet und der KunÂdenÂserÂvice wird auf Basis einer komÂplett neuÂen CRM-Lösung angeboten.
In FolÂge des innoÂvaÂtiÂven SchuÂlungsÂkonÂzepts und der neu gewonÂneÂne KunÂdenÂtransÂpaÂrenz überÂtraf die SerÂviceÂquaÂliÂtät des neuÂen PartÂners bereits nach weniÂgen MonaÂten die WerÂte des früÂheÂren Dienstleisters.
Ergebnisse
- OpeÂraÂtiÂve KosÂtenÂeinÂspaÂrung von über 30%
- Kaum negaÂtiÂve KunÂdenÂerÂlebÂnisÂse wähÂrend der Transferphase
- RedukÂtiÂon der AbhänÂgigÂkeit von einem Kern-Dienstleister
- SchnelÂler AufÂbau von Know-how bei neuÂem Dienstleister
Prozessanalyse und ‑optimierung im Rahmen eines Prozesslabors
Ausgangssituation
Eine StadtÂverÂwalÂtung störÂte sich an lanÂgen BearÂbeiÂtungsÂzeiÂten bei bestimmÂten interÂnen ProÂzesÂsen. Die FolÂge waren ein sich steÂtig fülÂlenÂder BackÂlog an SerÂvice-AnfraÂgen und eine damit verÂbunÂdeÂne ÜberÂarÂbeiÂtung der Mitarbeiter:innen. Mit der ErkenntÂnis darÂüber verÂfolgÂte unser KunÂde die MotiÂvaÂtiÂon, TransÂpaÂrenz und EffekÂtiÂviÂtät in den ProÂzesÂsen zu erzeuÂgen, um eine schnelÂleÂre BearÂbeiÂtung von releÂvanÂten AnfraÂgen sicherÂstelÂlen zu können.
Vorgehen
Im RahÂmen intenÂsiÂver ProÂzessÂworkÂshops und hoch freÂquenÂtierÂter Reportings mit der ProÂjektÂleiÂtung, haben wir ProÂzesÂse nach den BPMN 2.0 KonÂvenÂtioÂnen modelÂliert. Unser Ansatz folgÂte konÂseÂquent dem parÂtiÂziÂpaÂtiÂvem PrinÂzip, das heißt gelebÂte ProÂzesÂse wurÂden diaÂloÂgisch auf AugenÂhöÂhe aufÂgeÂnomÂmen und qualitätsgesichert.
Erreichte Situation
Mit Abschluss der ProÂzessÂworkÂshops sind alle aufÂbeÂreiÂteÂten ProÂzesÂse in einem Online GalÂlery Walk zu besichÂtiÂgen. Mit den idenÂtiÂfiÂzierÂten OptiÂmieÂrungsÂpoÂtenÂziaÂlen ist die GrundÂlaÂge für eine kunÂdenÂoriÂenÂtierÂte und zukunftsÂausÂgeÂrichÂteÂte ProÂzessÂgeÂstalÂtung definiert.
Ergebnisse
- Online GalÂlery Walk von 15 vollÂumÂfängÂlich anaÂlyÂsierÂten, quaÂliÂtätsÂgeÂsiÂcherÂten und auf OptiÂmieÂrungsÂpoÂtenÂziaÂle hin unterÂsuchÂten Prozessen
- TransÂpaÂrenz über die unterÂschiedÂlich gelebÂte ProÂzessÂanÂwenÂdung für alle Beteiligten
- Basis für die DetailÂlieÂrung kunÂdenÂoriÂenÂtierÂter Prozesse
Qualitätsoffensive im Service durch systematische Kundenorientierung
Ausgangssituation
Eine LebensÂverÂsiÂcheÂrung sah sich mit einer dauÂerÂhaft hohen Anzahl an EskaÂlaÂtiÂonsÂbeÂschwerÂden im KunÂdenÂserÂvice konÂfronÂtiert. Die Kund:innen waren vor allem mit den lanÂgen BearÂbeiÂtungsÂzeiÂten, aber auch mit der fehÂlerÂhafÂten und wenig transÂpaÂrenÂten BearÂbeiÂtung Ihrer AnlieÂgen unzuÂfrieÂden. Mit der ErkenntÂnis darÂüber sollÂte eine subÂstanÂziÂelÂle AnaÂlyÂse der ArbeitsÂabÂläuÂfe im KunÂdenÂserÂvice angeÂstellt und VerÂbesÂseÂrunÂgen umgeÂsetzt werden.
Vorgehen
Über einen ZeitÂraum von 9 MonaÂten haben wir die BearÂbeiÂtungsÂproÂzesÂse nicht nur im BeschwerÂdeÂmaÂnageÂment, sonÂdern vor allem auch im opeÂraÂtiÂven KunÂdenÂserÂvice selbst auf den PrüfÂstand gestellt. InterÂne Mitarbeiter:innen sowie exterÂne DienstÂleisÂter wurÂden für die ProÂbleÂmaÂtik senÂsiÂbiÂliÂsiert. EinÂfaÂche Tools wie monatÂliÂche NewsÂletÂter, interÂne QuaÂliÂtätsÂchecks und regelÂmäÂßiÂge TeamÂrunÂden mit Fokus auf „BeschwerÂden“ und „ProÂzessÂverÂbesÂseÂrunÂgen“ wurÂden gemeinÂsam entÂwiÂckelt und sysÂteÂmaÂtisch verÂanÂkert.​ Als Basis hierÂfür dienÂten JourÂney MapÂpings aus KunÂdenÂperÂspekÂtiÂve mit deren ErwarÂtunÂgen bei der BearÂbeiÂtung Ihrer Anliegen.
Erreichte Situation
Mit ProÂjektÂabÂschluss ist die BeschwerÂdeÂsiÂtuaÂtiÂon auf branÂchenÂübÂliÂche KPIs zurückÂgeÂführt. UnzuÂfrieÂdeÂne KunÂden werÂden schnelÂler erkannt, Ihre AnlieÂgen prioÂriÂtär bearÂbeiÂtet und EskaÂlaÂtioÂnen werÂden verÂmieÂden. Eine VielÂzahl der BeschwerÂde-ursaÂchen wurÂden direkt an den releÂvanÂten StelÂlen eliÂmiÂniert. Das neu gewonÂneÂne KunÂden- und ProÂblemÂlöÂsungs-verÂständÂnis sorgt zudem für ein verÂbesÂserÂtes ArbeitsÂkliÂma bei allen MitÂarÂbeiÂtenÂden und sichert die erreichÂten ErfolÂge nachhaltig.
Ergebnisse
- EskaÂlaÂtiÂonsÂbeÂschwerÂden um 40% gesenkt, sonsÂtiÂge BeschwerÂden und ReklaÂmaÂtioÂnen um 20%
- ErsparÂnis von 2 Tagen BearÂbeiÂtungs-zeiÂt​ für BeschwerÂden & Reklamationen
- VerÂanÂkeÂrung eines neuÂen KunÂden- und SerÂviceÂverÂständÂnis bei Mitarbeiter:innen
Optimierte Salesforce-Integration mittels TIMWOOD-Klassifizierung
Ausgangssituation
Ein MobiÂliÂtätsÂanÂbieÂter hatÂte im KunÂdenÂserÂvice ein AltÂsysÂtem im EinÂsatz, das nur unzuÂreiÂchend die gesamÂten SerÂviceÂproÂzesÂse und KunÂdenÂanÂforÂdeÂrunÂgen unterÂstütÂzen konnÂte. AufÂgeÂsetzt als digiÂtaÂler Klon eines altÂbeÂkannÂten LaufÂzetÂtels, konnÂte das AltÂsysÂtem den AnforÂdeÂrunÂgen des StaÂte-of-the-Art und die notÂwenÂdiÂge TransÂpaÂrenz für eine kennÂzahÂlenÂbaÂsierÂte MesÂsung und AusÂwerÂtung von SerÂviceÂproÂzesÂsen schon länÂger nicht gerecht werÂden. Mit der ErkenntÂnis darÂüber sollÂten SerÂviceÂproÂzesÂse kunÂdenÂoriÂenÂtiert überÂarÂbeiÂtet und durch SalesÂforce als neuÂes Case-ManageÂment-SysÂtem koorÂdiÂniert werden.
Vorgehen
Im RahÂmen von ProÂzessÂworkÂshops haben wir die bestehenÂden ProÂzesÂse modelÂliert, anaÂlyÂsiert und auf OptiÂmieÂrungsÂpoÂtenÂziaÂle hin unterÂsucht. MitÂtels Lean ManageÂment haben wir VerÂschwenÂdungsÂpunkÂte nach TIMWOOD idenÂtiÂfiÂziert und HandÂlungsÂempÂfehÂlunÂgen für die SteiÂgeÂrung des KunÂdenÂnutÂzens entwickelt.
Erreichte Situation
Mit Abschluss der ProÂzessÂworkÂshops konnÂten über 55 proÂzesÂsuaÂle SchwachÂstelÂlen in den bestehenÂden SerÂviceÂproÂzesÂsen idenÂtiÂfiÂziert werÂden, die sich in insÂgeÂsamt 25 VerÂbesÂseÂrungsÂvorÂschläÂge konÂsoÂliÂdieÂren lieÂßen. Das geschätzÂte EinÂsparÂpoÂtenÂziÂal liegt im sechsÂstelÂliÂgen Bereich. Die gewonÂneÂnen ErkenntÂnisÂse konnÂten direkt als AnforÂdeÂrunÂgen für die anschlieÂßenÂde SalesÂforce-SysÂtemÂeinÂfühÂrung genutzt werden.
Ergebnisse
- IdenÂtiÂfiÂkaÂtiÂon von 55 Pain-Points
- 25 VerÂbesÂseÂrungsÂvorÂschläÂge mit 6‑stelligem Einsparpotenzial
- GrundÂlaÂge für lauÂfenÂde ProÂzessÂverÂbesÂseÂrung mitÂtels Salesforce
Volle Transparenz nach Salesforce Einführung
Ausgangssituation
Der SupÂport eines MobiÂliÂtätsÂanÂbieÂters wickelÂte seiÂne ProÂzesÂse über ein verÂalÂteÂtes CRM SysÂtem ab. Zu vieÂle FunkÂtioÂnen und eine schlechÂte UX sorgÂten für UnüberÂsichtÂlichÂkeit sowie fehÂlenÂde NutÂzerÂfreundÂlichÂkeit und verÂminÂderÂten die AkzepÂtanz der User:innen für das SysÂtem. Zudem lagen UnklarÂheiÂten bezügÂlich der einÂzelÂnen BerechÂtiÂgunÂgen vor.
Ziel des ProÂjekÂtes war es, dem 1st, 2nd und 3rd Level SupÂport eine effiÂziÂenÂte ArbeitsÂweiÂse ohne techÂniÂsche ProÂbleÂme und EinÂschränÂkunÂgen zu ermögÂliÂchen. AußerÂdem sollÂten, durch die ImpleÂmenÂtieÂrung einer neuÂen IT-PlattÂform, zukünfÂtiÂges WachsÂtum und innoÂvaÂtiÂve SerÂvice TechÂnoÂloÂgien gewährÂleisÂtet werden.
Vorgehen
Als ProÂduct Owner haben wir für alle gloÂbaÂlen SerÂvice PartÂner das AnforÂdeÂrungsÂmaÂnageÂment überÂnomÂmen. Durch eine ProÂzessÂanaÂlyÂse, konnÂten wir vorÂhanÂdeÂne OptiÂmieÂrungs-potenÂziaÂle ableiÂten, ein KonÂzept zur AutoÂmaÂtiÂsieÂrung der SerÂviceÂfall-bearÂbeiÂtung erstelÂlen und einen techÂniÂschen LösungsÂanÂsatz entÂwerÂfen. BasieÂrend darÂauf haben wir User StoÂries forÂmuÂliert und dem EntÂwickÂlungsÂteam zur ProÂgramÂmieÂrung in SalesÂforce übergeben.
Erreichte Situation
Nach erfolgÂreiÂcher UmsetÂzung des ProÂjekÂtes sind alle ProÂzesÂse unseÂres KunÂden in SalesÂforce abgeÂbilÂdet. Die SerÂvice PartÂner arbeiÂten in einem zenÂtraÂlen Tool und folÂgen stanÂdarÂdiÂsierÂten ProÂzesÂsen. Dem 1st, 2nd und 3rd Level SupÂport wurÂde ein transÂpaÂrenÂter ÜberÂblick ermögÂlicht und durch den Zugriff auf alle releÂvanÂten InforÂmaÂtioÂnen, könÂnen die VorÂgänÂge schnelÂler bearÂbeiÂtet werÂden. ZusätzÂlich könÂnen die SerÂviceÂzeiÂten einÂfaÂcher erfasst und gemesÂsen werden.
Ergebnisse
- VerÂbesÂseÂrung der SerÂviceÂzeit um 30% durch UmsetÂzung einer One-Touch-Lösung
- TransÂpaÂrenÂter ÜberÂblick und besÂseÂre MesÂsung aller Vorgänge
- InitiÂieÂrung eines vollÂumÂfängÂliÂchen Reportings